Der Weg zu mehr Agilität in der Unternehmensführung ist eine Herausforderung. Aber Sie können einige Fallstricke vermeiden, die wir bei vielen Unternehmen beobachtet durften, wie das Scheitern bei der Schaffung von Akzeptanz für ein Ziel oder die Unternehmenskultur an erste Stelle zu stellen.
Geprägt wurde der Begriff Agilität in der Softwareentwicklung. Dort bedeutet Agilität, eine Software unter Einbeziehung des Kunden in kleinen iterativen Schritten permanent weiterzuentwickeln. Erste methodische Ansätze wurden bereits in den 60er-Jahren mit evolutionären Projektmanagement und der adaptiven Softwareentwicklung gelegt. Im Weiteren geschichtlichen Verlauf zudem sich weitere Ansätze für agile Organisationen bereits in den 1970er-Jahren im Bereich der Soziokratische Organisationen. Die gesamte Agilitätsbewegung wurde stark durch die Lean Philosophie geprägt, die erstmalig bei Toyota auftauchte und mittlerweile in vielen Unternehmen weltweit Einzug gefunden hat. Bekanntheit erreichte der Begriff Agilität allerdings erst durch die Methodiken Scrum und Extreme Programming aus den 1990er-Jahren, die 2001 im agilen Manifest schließlich einen allgemeineren Überbau niedergelegt wurden.
Das Agile Manifest kann man als eine Sammlung von grundlegenden Prinzipien beschreiben. Diese agilen Prinzipen sind eine der wichtigsten Triebfedern für die Fähigkeit, schnell zu innovieren, zu lernen und sich anzupassen. Agile begann dabei als eine Reihe von Prinzipien für die Softwareentwicklung, um Code iterativ zu schreiben und freizugeben, ohne Monate (oder Jahre) auf die Freigabe von Funktionen zu warten. Der Begriff "agil" hat sich inzwischen auf viele Facetten der Lösungsentwicklung ausgeweitet, wobei die gleichen Prinzipien zugrunde liegen: iterative Entwicklung, häufige Freigabe, Konzentration auf den Kunden und Zusammenarbeit in einem funktionsübergreifenden Team - wobei Test- und Lernmethoden stets Vorrang vor detaillierter Planung haben. Über die Lösungsentwicklung hinaus werden mittlerweile unternehmensweite Betriebsmodelle entworfen und implementiert, die auf diesen Grundsätzen basieren.
Während viele traditionelle Schwergewichte agile Transformationen in Angriff genommen haben, standen die meisten von ihnen vor echten Herausforderungen bei der Erreichung ihrer gewünschten Ziele. Auf der Grundlage unserer praktischen Erfahrung mit zahlreichen Transformationen, gepaart mit wissenschaftlichen Erkenntnissen sehen wir die folgenden fünf häufigsten Mythen auf dem Weg zur Agilität.
Agilität ist im Grunde eine Neugestaltung des Betriebsmodells (von Teilen) des Unternehmens. Leider zeigt sich oft, dass Unternehmen solche Veränderungen in Angriff genommen haben, ohne zuvor sicherzustellen, dass sich die Führungskräfte des Unternehmens über die Ziele und den Wertbeitrag der Umgestaltung einig sind. Und selbst wenn Übereinstimmung besteht, zeigt sich oft, dass Unternehmen, die einige agile Prinzipien - wie Testing und befähigte Teams - übernehmen wollen, am Ende Konflikte schaffen, da Führungskräfte innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Ansätze und Verständnis zur Umsetzung von Agile haben. So gibt es oft die Bewahrer, die lieber den Status Quo behalten, statt neues auszuprobieren.
Es ist dabei nicht notwendig den Zielzustand bis ins kleinste Detail zu entwerfen, aber es erfordert beim Umfang einer agilen Transformation, dass man sich zumindest auf einer hohen Ebene auf das Ziel, den Wertbeitrag, den es bringen wird, und einen plausiblen Plan zur Erreichung dieses Ziels gemeinsam zu einigen. Die identifizierten Werttreiber werden dann während der gesamten Transformation verwendet, von der Gestaltung des Betriebsmodells zur Sicherstellung der Wertschöpfung bis hin zur Entwicklung von Metriken zur Überwachung der Wertschöpfung während der Markteinführung. Wird dies nicht getan, kann die Wirkung der Transformation eingeschränkt werden.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein großes globales Transport-Unternehmen hat eine agile Bottom-up-Transformation eingeleitet, ohne sich vorher über den angestrebten Endzustand und den Wertbeitrag, den die Transformation schaffen sollte, zu verständigen. Die Transformation hatte schließlich nur begrenzte Auswirkungen, da Teams in verschiedenen Teilen des Unternehmens die agilen Prinzipien in unterschiedlichem Maße und in verschiedenen Ausprägungen anwandten, was zu einem erheblichen Anstieg des Verwaltungsaufwands für die verschiedenen Teams führte. Außerdem führte die fehlende Abstimmung über den Wertbeitrag der Transformation dazu, dass die Teams wenig Zeit damit verbrachten, den Wert, den ihre Bemühungen bringen würden, zu durchdenken und zu verfolgen.
Allzu oft beschränken Unternehmen agile Methoden auf Piloten in einem überschaubaren Teil der Organisation mit einer kleinen Gruppe von Führungskräften. Das Pilotprojekt ist zwar in der Regel erfolgreich, aber seine Auswirkungen beschränken sich auf einige wenige Teams oder eine Gruppe. Der begrenzte Charakter des Pilotprojekts hindert die Geschäftsführung und das Führungsteam oft daran, die weitreichenden Auswirkungen und den strategischen Wert zu erkennen, den eine breitere agile Transformation haben könnte. Unternehmen führen oft eine Reihe solcher Pilotprojekte durch, bevor sie schließlich eingestellt werden, sobald die Notwendigkeit besteht, Mittel für neue Initiativen zuzuweisen.
Es ist zwar völlig in Ordnung, mit der agilen Transformation in einem kleinen Teil des Unternehmens zu beginnen, aber es ist wichtig, dabei nicht stehen zu bleiben und sie als strategische Priorität für das Unternehmen zu behandeln. Wenn die agile Transformation über kleine Piloten hinausgeht, ergeben sich die wahren Vorteile.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein inhabergeführtes Unternehmen versuchte, agile Methoden in seiner Entwicklungsorganisation einzuführen, die mehr als 200 Mitarbeiter umfasste. Jedes Mal, wenn die Führungskräfte des Unternehmens nach agilem Vorgehen gefragt wurden, hatten sie nur ein begrenztes Verständnis davon und bezeichneten es einfach als "das Projekt, das die Entwickler zu implementieren versuchen - wir wissen nichts darüber". Die Auswirkungen hielten sich in Grenzen, bis 18 Monate nach der Umsetzung ein massiver Wandel eintrat, weil einer der Inhaber begann, sich dafür zu interessieren, es zu verstehen, zu übernehmen und seine Geschäftspraktiken zu ändern, um sie an die agilere Entwicklungsorganisation anzupassen. Dies führte zu einer unternehmensweiten Umstellung, bei der Agilität als eine der fünf wichtigsten Prioritäten des Unternehmens identifiziert wurde. Heute ist das ganze Unternehmen Agil und hat seine Beweglichkeit, seine Geschwindigkeit und seine Zusammenarbeit stark verbessert. So kann es auf die aktuelle Krise weit besser reagieren und ist trotz der gesamten Branche, die derzeitig massive Ergebnisverluste verkraften muss, immer noch hoch rentabel und hat seine Marktposition sogar noch ausbauen können.
Die kulturellen Implikationen einer agilen Transformation lassen sich mit Worten nicht genug betonen. Das Ignorieren der kulturellen und Change-Management-Implikationen von Agilität ist einer der größten Fehler, den große Organisationen machen. Erfolgreiche Transformationen erfordern nicht nur einen Bottom-up-Wandel in der Arbeitsweise auf Teamebene, sondern auch einen Wandel in der Arbeitsweise der Führungsebene, da diese einen überproportionalen Einfluss auf die Kultur der Organisation hat. "Culture eats strategy for breakfast", sagte bereits Peter Drucker passend, obwohl er bis dorthin noch niemals etwas vom Erfolgsrezept für eine agile Transformation gehört hat. Eine agile Transformation kann dazu beitragen, signifikante kulturelle Veränderungen herbeizuführen, wo dies gewünscht wird, und so die Kundenorientierung, die Zusammenarbeit, das Lernen und vieles mehr zu verbessern. Diese Vorteile erfordern häufig die Aufgabe einiger bereits bestehender Arbeitsweisen. Ein Kunde, der bereits mehrere agile Transformationen geleitet hat, drückte es vor kurzem treffend aus: "Die erste Frage, die ich Führungskräften stelle, die eine agile Transformation in Erwägung ziehen, lautet: 'Wie viel sind Sie bereit, aufzugeben?'"
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen hatte eine ehrgeizige agile Transformation in Angriff genommen und mehrere agile Coaches zur Unterstützung der Teams angestellt. Die Führung in einem der Unternehmen arbeitete jedoch weiterhin innerhalb der Paradigmen der alten Kultur: Sie zögerte, den Teams Befugnisse zu erteilen, wollte detaillierte Entwürfe des Endprodukts und verlangte wöchentlich Statusberichte im Stil eines PMO. Innerhalb desselben Unternehmens verfolgte die Leitung eines anderen Geschäftsbereichs einen völlig anderen Ansatz und arbeitete an der Veränderung der Kultur. Die Führungskräfte ermächtigten die Produktverantwortlichen (Product Owner) und minimierten die Bürokratie. Nach einem Jahr der Bemühungen konnte das erstgenannte Unternehmen kaum Fortschritte bei einem seiner Projekte vorweisen, während das letztgenannte Unternehmen mehrere allein lebensfähige Produkte und Dienstleistungen herausgebracht hatte.
Einer der Gründe extrem erfolgreicher Start-ups, sog. Einhörnern, ist die Tatsache, dass sie sich darauf konzentrieren, die besten Talente zu finden und einzustellen. Diese Talente sind der Treibstoff, der die agile Maschine antreibt. Dies ermöglicht es Unternehmen wie Amazon, trotz seiner Größe, wirklich funktionsübergreifende, befähigte Teams zu bilden, in die hochkarätige, erfahrene Talente eingebettet sind.
Für viele traditionell geprägte Familienunternehmen ist eine Talentstrategie ein nachträglicher Gedanke bei einer agilen Transformation. Dabei bleiben einige entscheidende Fragen unbeantwortet, die eine sorgfältige Prüfung verdienen, wie z. B. die folgenden:
Das Ergebnis ist leider in der Regel mangelnde Begeisterung für die neuen agilen Aufgaben oder die Mitarbeit in agilen Teams, weil der Karriereweg unklar ist, was dazu führt, dass die Teams nach wie vor eine starke Einbindung der Führungsebene in die Entscheidungsfindung erfordern.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein mittelständisches Unternehmen im Handel wollte beispielsweise die Kundenorientierung als Teil der agilen Organisation betonen. Um dieses Ziel zu erreichen, wollte der Kunde eine "Designfunktion" schaffen, die von null auf mehr als 10 Designer in verschiedenen Rollen über mehrere "Customer Journeys" hinweg anwachsen sollte. Ein solches Unterfangen erforderte im Vorfeld eine Talent- und Rekrutierungsstrategie, sorgfältige Nachbereitung und Interviews sowie einen sorgfältigen Scale-up-Ansatz, um Talente zu gewinnen und sie für die Rolle und die Karrieremöglichkeiten zu begeistern. Aufgrund einer fehlenden detaillierten Planung dieser Schritte hatte der Kunde zwölf Monate nach der agilen Transformation nicht nur Schwierigkeiten, neue Designer für die Funktion zu rekrutieren, sondern sah sich auch mit einer Fluktuation unter den vorhandenen Designern konfrontiert, weil die Rolle nicht klar genug definiert wurde und die Begeisterung für die Funktion fehlte. Dies führte dazu, dass ein erheblicher Teil der Führungszeit für die Lösung dieser Probleme aufgewendet wurde.
Allzu oft wird die agile Methode als ein weiterer Ansatz für das Management von Projekten betrachtet. Das ist grundlegend falsch und führt in der Regel zum scheitern von Agilität in Unternehmen. Daher ist es extrem wichtig, dass agile Teams nicht nur für sich agil sind, sondern in den Managementprozess des Unternehmens richtig eingebunden werden und auch dort die notwendige Unterstützung erhalten.
So erfordert beispielsweise die iterative Entwicklung auch eine iterative Finanzierung. Dies ist ein Konzept, das für viele traditionelle Unternehmen schwer zu begreifen ist.
Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis: Ein großes Unternehmen im Maschinenbau wollte für jedes Projekt detaillierte Schätzungen hinsichtlich der erforderlichen Investitionen und des erwarteten Nutzens nach Abschluss des Projekts. Zwar sind anfängliche und frühe Schätzungen von Vorteil, aber ein dogmatischer Ansatz versetzte die Produktverantwortlichen in Panik, führte dazu, dass sich die Teams über hypothetische Finanzdaten stritten, und verursachte unternehmensweit massive Verwirrung.
Weiter müssen Agile Teams auch in der Lage sein, technologische Ressourcen schnell einzusetzen. So benötigte gleiches Unternehmen etwa sechs bis acht Wochen für die Bereitstellung von Umgebungen, was bedeutete, dass das Team viel Zeit für die Planung aufwenden musste, um die Zeitverzögerung auszugleichen.
Ohne diese Änderungen an den zentralen Managementprozessen kann es für die Teams schwierig sein, schnell zu arbeiten, was die Innovation behindert, die Markteinführungszeit verlängert usw.
Es gibt zweifellos viele weitere Beispiele für Stolpersteine, die agile Transformationen zum Scheitern gebracht haben. Neben diesen Stolpersteinen gibt es zahlreiche weitere Missverständnisse, was Agilität ist. Oft stellen Unternehmen Agilität mit folgenden Buzzwords gleich:
Unserer Erfahrung nach sind die meisten Stolpersteine vermeidbar, führen aber allzu oft dazu, dass agile Methoden abgeschrieben werden. Auch brauch es keine Buzzwords oder Investitionen in New Work, um agil zu werden. Sich das richtige Verständnis für die Durchführung einer agilen Transformation anzueignen und die Komplexität einer solchen Transformation zu respektieren, ist ein erster Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Reise - und basierend auf den Auswirkungen, die wir bei Unternehmen gesehen haben, die erfolgreiche agile Transformationen durchlaufen haben, eine sehr lohnende Investition.
Stellen wir uns die Frage, wie wir heute Arbeiten? Überwiegend werden die Agilen Coaches aus den bestehenden Abteilungsleitern rekrutiert und sollen nun Agil sein. Hier fängt vornehmlich schon ein großes Missverständnis an. Die Organisationsform nach Funktionen scheint daher in vielen Unternehmen noch immer das Allheilmittel zu sein. Taylor lässt grüßen. Und oft ist das auch heute noch immer eine richtige Arbeitsmethodik. Diese Art der funktionalen Arbeitsteilung eignet sich hervorragend für genau definierte Arbeiten, also Tätigkeiten, bei denen Anforderungen abschließend definiert und Lösungswege bekannt sind. Also ist die funktionale Arbeitsteilung bei allen Tätigkeiten, die:
sind die richtige. Sobald wir aber in den Bereich von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und ambivalenten Themen kommen, ist Agilität sehr hilfreich.
Agilität im Unternehmen bedeutet im Kern, die Aufbau- und Ablauforganisation neu auszurichten. Weg von einer funktionalen hierarchischen Aufbauorganisation, hin zu einer dezentralen Netzwerkorganisation. Dabei basiert eine agile Organisation im Kern auf folgenden Elementen:
Dabei definieren agile Methoden ein explizites Regelwerk für die Zusammenarbeit. Gleichzeitig vertrauen und arbeitet man daran, dass durch neue Strukturen auch Interaktionen und eine Kultur entsteht, die eine permanente Weiterentwicklung fordert und fördert.
Agile Methoden sind konkrete Vorgehensmodelle um Agilität in Unternehmen zu operationalisieren. Es gibt mittlerweile zahlreiche Methodiken wie Scrum, OKR, Helix Organisation etc. Alle Modelle haben folgende Bestandteile gemein:
Diese sind alle eingebettet im agilen Manifest, die ein Set von Vorgehensweisen als Grundlage hat:
Und eines sollte man nicht vergessen. Agilität ist kein Projekt, sondern eine Einstellung, die Unternehmensweit umgesetzt werden muss, damit es langfristig Früchte trägt und die gewünschten Ergebnisse erzielt.
Agilität ist also kein Selbstzweck, sondern eine unternehmerische Antwort auf neue Marktanforderungen, steigende Komplexität und Dynamik im 21. Jahrhundert. Dabei zeichnet sich Agilität durch eine hohe Beweglichkeit, Synchronisation und Geschwindigkeit aus. Das erreichen Unternehmen, in dem sie sich in Netzwerken organisieren, viel Entscheidungsautonomie in Teams delegieren, sich über eine sehr disziplinierte Kommunikation und regelbasierte Aktivitäten immer wieder auf einen einheitlichen Stand bringen. Wenn das gelingt, dann entfaltet Agilität nicht nur eine ungeheure Stärke und Kraft, sondern ist auch ein unnachahmlicher Wettbewerbsvorteil.
Haben wir hier Interesse geweckt? Sprechen Sie uns gerne an, damit wir über Möglichkeiten einer gemeinsamen Transformation Ihrer Unternehmensführung sprechen.
