Das Target Operating Model (TOM) wird auch als „Zielbetriebsmodell“ bezeichnet. Grundsätzlich geht es dabei um die Feststellung einer Ausgangsbasis sowie eines gewünschten Zielszenarios. Um anschließend eine Roadmap zu erstellen, mit der ein Unternehmen vom Ist-Zustand in den Zielzustand transformiert werden kann, wird das Target Operating Model verwendet. Die grundlegende Aufgabe des Modells besteht dabei darin, die notwendigen Veränderungen einerseits festzustellen und andererseits in eine logische und nachvollziehbare Reihenfolge zu bringen.
Seit nunmehr fast einem Jahrzehnt sieht sich die weltweite Wirtschaft der disruptiven Digitalisierung „ausgesetzt“. Häufig handelt es sich bei den Veränderungen nicht um einige, kleine Änderung, sondern um vollkommen neue Möglichkeiten. Sie stellen die bisherigen Erkenntnisse vollständig in Frage und zudem in der Lösung auch vollkommen in den Schatten.
An dieser Stelle ist es für die Unternehmen von enorm großer Bedeutung sich an die neuen Marktgegebenheiten schnellstmöglich anzupassen. Während neue Wettbewerber sich von vorneherein darauf einstellen können, gilt es für die bisherigen Marktteilnehmer die Organisation inklusive aller Komponenten umzustellen.
Vielfach ist dieser Change allerdings geordnet nicht möglich, da die bestehenden Strukturen an die Arbeitsweise gewöhnt sind und sich mit der Umstellung aus Eigenmotivation schwertun. Hier hilft das Target Operating Model das Ziel eindeutig zu formulieren und damit dem Unternehmen einen Orientierungspunkt zu geben.
Wer weiß, wo er hin möchte, ist in der Lage eine Route dorthin zu erstellen. Orientierungslosigkeit entsteht dann, wenn das Ziel unklar oder gar nicht erst vorhanden ist. Genau hier setzt das Target Operating Model. Es ermöglicht das Zerlegen des Zielzustandes in eine Reihe von notwendigen Anpassungen der heutigen Prozesse, Strukturen und Kapazitäten. So entsteht eine Roadmap, die einer großen To Do-Liste gleicht, der das Unternehmen in der Abarbeitung folgen kann.
Notwendigerweise braucht es für das Target Operating Model eine Vision, die häufig aus der Unternehmensleitung kommt, beziehungsweise aus der Führungsetage kommen muss. Insofern muss hier bereits der Change im Kopf stattgefunden haben, damit eine Veränderung des Unternehmens angestoßen werden kann.
Diese Vision und dieser Zielzustand bestimmen, welche Struktur für die Erreichung im Unternehmen selbst notwendig ist. Dies kann mitunter zu breit gefächerten Verschiebungen der Bereiche führen. Das klassische Silodenken der vergangenen Jahre kann so aufgebrochen werden, um das Unternehmen auf das neue Zielszenario auszurichten.
Auch wenn das Target Operating Model in seiner groben Beschreibung auf diesen Punkt nicht besonders intensiv eingeht, so stellt die Kommunikation im Unternehmen (und auch nach Extern) einen wichtigen Bestandteil der Veränderung dar. Schließlich funktioniert eine Veränderung nur dann nachhaltig, wenn die beteiligten Elemente aus Prozessen, Systemen und vor allem der anwendenden Mitarbeiter dafür begeistert werden können.
An dieser Stelle ist gleichwohl zu erwähnen, dass destruktive Elemente hier den Veränderungsprozess stören, beeinflussen und sogar stoppen können. Häufig ist diese Transformation mit einer Reihe von Aufwendungen verbunden, deren Höhe und Ausmaß es zwingend notwendig macht den Weg der Veränderung frei von Störungen zu gestalten.
Häufig macht es wirtschaftlich Sinn, den Veränderungsprozess durch externe Unterstützung begleiten zu lassen. So ist ein objektiver Blick auf die Veränderungen gewährleistet, welcher zudem die Erfahrungen anderer Projekte als Expertise mit einfließen lassen kann.
Um nun im ersten Schritt das Target Operating Model aufzusetzen, braucht es eine Konkretisierung der Vision. „Mehr Umsatz“ oder „größerer Marktanteil“ sind an der Stelle zwar wohlwollend formuliert, aber nicht messbar. Insofern muss die Vision und das Zielszenario in Kennzahlen überführt werden, an denen der Erreichungsgrad der Veränderung festgemacht werden kann.
Das Target Operating Model folgt dabei der Idee die Strategie in die operativen Einheiten des Unternehmens zu überführen, die ihrerseits wiederum sehr häufig kennzahlengeprägt sind. Folglich ist der Prozess die Verknüpfung der strategischen Ausrichtung mit den operationalen Komponenten, die notwendigerweise auf die Zielsetzung ausgerichtet werden müssen.
Veränderung lässt sich immer nur dann erwirken, wenn der Start und das Ziel bekannt sind. Insofern ist es zweiten Schritt extrem wichtig die Prozesse der Ausgangs-Basis vollständig zu beschreiben und zu erfassen.
Neben der Selbstdarstellung ist es an dieser Stelle von großem Vorteil, wenn zusätzlich der Vergleich zu Wettbewerbern gezogen wird. Unter Umständen lassen sich so Schwächen ausgleichen aber vor allem Stärken und Vorteile identifizieren, die im Rahmen der Veränderung fokussiert und ausgebaut werden können.
Zusätzlich ist in diesem Schritt wichtig das Unternehmen als „Großes Ganzes“ darzustellen. Die strategische Ausrichtung ist für das Unternehmen allgemeingültig, was wiederum bedeutet, dass es keinen Bereich geben kann, der nicht im Target Operating Model inkludiert ist. Zweifelsfrei können die Veränderungsprozesse die Bereiche unterschiedlich stark beeinflussen. Dennoch sich jeder Mitarbeiter im TOM als auch im Zielszenario wiederfinden können.
Erst jetzt entwickelt das Target Operating Model seinen eigentlich Anwendungszweck. Während es bisher vor allem darum die Ziele zu operationalisieren geht es nun im dritten Schritt darum eine Verknüpfung zwischen dem Ist und dem zukünftigen Soll konkret zu erarbeiten und darzustellen.
Das bedeutet mitunter, dass diejenigen Stellen benannt werden müssen, an denen eine Anpassung notwendig wird. Zudem ist eine detaillierte Beschreibung notwendig, damit aus der übergeordneten Strategie ein messbares Teilziel für diesen einen speziellen Knotenpunkt definiert werden kann.
Während in den bisherigen Schritt der Start und das Ziel bekannt gemacht wurden, geht es jetzt mit dem Target Operating Model darum, den Raum dazwischen zu füllen. Es gilt die Transformation detailliert zu erfassen und die Veränderungsmomente zu beschreiben. Somit wird das „Wie“ erklärt, was gleichermaßen für die Beteiligten das größte Fragezeichen ist. Hier gilt es das notwendige Fingerspitzen zu finden, um den kreativen Übergangs- und Veränderungsprozess anzustoßen.
Nachdem im dritten Schritt vor allem die Inhalte definiert wurden, wie die Transformation vonstattengehen sollen, gilt es jetzt im finalen Schritt die Umsetzung anzugehen. Dabei werden die entsprechenden Veränderungen integriert und durch die Bereiche implementiert.
Das Target Operating Model hilft an der Stelle durch seine klare Beschreibung, aus der sich die Wichtigkeit und vor allem die zukünftige Notwendigkeit für das Zielszenario ergibt. Zudem kann der Fortschritt mithilfe von geeigneten Kennzahlen und Milestones verfolgt werden, was gleichermaßen transparent im Unternehmen kommuniziert werden sollte.
Interne Veränderung im Unternehmen sind sehr häufig durch eingeschliffene Prozesse vorweg beeinflusst. Die Digitalisierung und die damit einhergehenden Marktveränderungen benötigen häufig jedoch ein radikales Umdenken. Hierzu ist eine strukturelle Anpassung der Ziele sowie der gesamten Organisation notwendig.
Immer geringere Prozesszeiten, schnell voranschreitenden technische Optimierungen und ein zunehmend enger Arbeitsmarkt macht es notwendig Veränderungen mit der wirtschaftlich notwendigen Priorität anzuschieben und durchzuführen. Während in der Vergangenheit die Veränderungen beispielsweise durch die industrielle Revolution sich über Jahrzehnte hinziehen konnten, ist die Zeit der Digitalisierung vor allem durch Geschwindigkeit geprägt.
Das Target Operating Model verbindet dabei die Strategie mit den operationalen Elemente und ermöglicht eine geordnete Transformation. Während blinder Aktionismus vermutlich die zwanghafte Veränderung in den Vordergrund stellt, orientiert sich das TOM mit seiner detaillierten Beschreibung und Ablaufbeschreibung besonders auf das Ziel. So wird die Veränderung operationalisiert, messbar gemacht und vor allem nachvollziehbar dargestellt, um die Beteiligten transparent in den Veränderungsprozess zu integrieren.
