Ein Unternehmen zu gründen und aufzubauen ist oftmals eine große, herausfordernde Aufgabe. Neben allen Anstrengungen und Rückschlägen ist die Entwicklung zum Unternehmen in diesem Prozess für jeden eine großartige Erfahrung. Doch sobald das Unternehmen am Markt positioniert ist und die Zukunftsaussichten beständig sind, ist es die Aufgabe des Unternehmers die in weiter Ferne liegenden Herausforderungen vorzudenken. Abhängig vom Alter des Unternehmers spielen dabei verschiedene Aspekte eine unterschiedlich große Rolle. Ein sehr wichtiger Punkt dabei ist die Unternehmensnachfolge.
Viele Unternehmen haben eine Idee davon, wie es im kommenden Jahr für das Unternehmen und sie selbst weiter gehen soll. Die Aufgabe des Unternehmens ist es aber auch eine Vision für die danach folgenden Jahre und Jahrzehnte zu entwickeln. Zeithorizonte sollten dabei keine Grenze sein, sondern lediglich Abschnitte. Unter anderem gehört dazu auch derjenige Zeitpunkt, an dem der Unternehmen seinen Ausstieg plant. Anders als bei einem Arbeitnehmer ist dieser Schritt nicht mit einer schriftlichen Kündigung in der Personalabteilung erledigt. Vielmehr erfordert dieses Szenario eine sorgfältige Planung mit einem weitaus größeren Vorlauf, da jemand Neues genau in diese Unternehmer-Rolle angelernt werden muss.
Der Unternehmer steht in der Verantwortung für den Fortbestand des Unternehmens. Das gilt sowohl für die operativen Geschäfte und seine Kunden aber natürlich auch für seine Mitarbeiter und Zulieferer. Folglich ist es vergleichsweise umfangreich für diesen Posten einen Nachfolger zu suchen. Anders als bei der Suche nach einem Mitarbeiter, der eine bestimmte Qualifikation für eine Aufgabe braucht, gilt es hier eine Persönlichkeit zu finden, die in der Lage ist, das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen. Die Suche danach kann mitunter Jahre dauern, weshalb das Thema der Nachfolgeplanung schon frühzeitig in die Vision des Unternehmers mit aufgenommen werden sollte.
In Deutschland gab es 2016 rund 3,47 Millionen Unternehmen. Der große Anteil dabei entfällt auf Unternehmen mit einer Größe bis zu neun Mitarbeitern (3,1 Millionen und fast 90 %). Rund 250.000 Unternehmen beschäftigen bis zu 49 Mitarbeiter (7,2 %) und etwas mehr als 62.000 Unternehmen bis zu 249 Mitarbeiter (1,7 %) (Quelle: Statista). Eine Umfrage hat herausgefunden, dass im Zeitraum 2018 bis 2022 rund 4,3 % der Unternehmen von einer Nachfolge berührt werden. Das entspricht circa 30.000 Unternehmen pro Jahr und rund 150.000 Unternehmen in den nächsten fünf Jahren. (Quelle: IFM-Bonn)
Mit Blick auf die Verteilung der Unternehmen nach Größe vermutet die Studie zudem, dass sich der Großteil der Nachfolgen auf den Bereich zwischen einem Umsatz von 0,5 Mio. und 10 Mio. Euro konzentrieren wird. Unternehmen mit einem größeren Umsatz sind oftmals nicht mehr in Familienbesitz, wohingegen bei kleinen Unternehmen gleichermaßen die Unternehmenssubstanz für eine Nachfolge fehlt.
Jeden Unternehmer verbindet die unternehmerische Nabelschnur mit seinem Unternehmen. Entsprechend kompetent muss ein etwaiger Nachfolger sein. Ob dieser dabei von extern hinzukommt oder aus der eigenen Familie rekrutiert wird, ist eine elementar wichtige Entscheidung. Gerade dann, wenn Familienmitglieder die Nachfolge antreten sollen, gilt es diese in einem mehrjährigen Programm entsprechend auszubilden und an die Aufgabe heranzuführen. Aber auch bei einem Einsatz externer Kräfte beziehungsweise dem Verkauf eines Unternehmens ist der zeitliche Horizont weitaus größer als die Schaltung einer Zeitungsannonce mit der Überschrift: „Nachfolger gesucht!".
Die wichtigste Frage, die sich jeder Unternehmer in diesem Kontext stellen muss, ist diejenige nach dem geplanten Ausscheiden. Soll bereits mit 50 Schluss sein, vielleicht aber auch erst mit dem Eintritt in die Rente? Hierbei ist es nicht zwingend wichtig heute bereits eine finale Entscheidung zu treffen. Sehr wohl sollte es aber zu jedem Szenario einen entsprechenden Ausstiegsplan geben. Unvorbereitet auf eine Situation zu treffen endet im unübersichtlichen Chaos und damit einem Zustand, bei dem Entscheidungen unter großer Unsicherheit getroffen werden müssen. Ein Plan und damit ein konkret beschriebenes Exit-Szenario gibt eine Anleitung, wie in einem solchen Fall zu verfahren ist. Dazu ist es notwendig sich regelmäßig damit zu beschäftigen.
Die Literatur empfiehlt einen Zeitraum von fünf bis acht Jahren, in denen die Nachfolge geplant werden soll. Mit Blick auf die entsprechende Ausbildung und Qualifikation erscheint der Zeitraum als durchaus angemessen. Zudem sollte der Unternehmer im Rahmen seines Handels zudem auch immer die Möglichkeit des Vergehens einer potenziellen Option einbeziehen. Familienmitglieder, die sich als nicht geeignet oder entgegen früherer Aussagen nicht mehr interessiert, sind zweifelsfrei ärgerlich, erfordern aber eine erneute Suche nach einem Nachfolger.
Grundsätzlich bleibt dabei festzustellen, dass Unternehmen mit einem höheren Wert auch vergleichsweise einfacher in der Nachfolge zu besetzen sind. Dabei ist es unabhängig, ob diese Nachfolge aus der eigenen Familie oder von extern stammt. Mehr Wert bedeutet gleichzeitig auch einen Mehrwert für den Nachfolger und damit eine attraktivere Zukunftsaussicht. Diese Fakten sind bei der Suche nach einem Nachfolger unbedingt zu beachten, ebenso wie der Markt der potenziellen Kandidaten. Schon aufgrund der demografischen Bevölkerungspyramide ergeben sich entsprechende Engpässe, die ein frühzeitiges Handeln erfordern. Wer also seinen Exit also vor dem Eintritt in das Rentenalter plant, kann sich ohne Weiteres bereits in den Vierziger Jahren mit der Unternehmensnachfolge beschäftigen.
Verschiedene Experten raten zu unterschiedlichen Herangehensweisen und die schnell voranschreitende Digitalisierung tut ihr Übriges dazu, sodass an der Stelle viele Faktoren zu berücksichtigen sind. Vor allem sind diese vom Unternehmen selbst und seiner Aufgabe sowie der Struktur abhängig. Traditionelle Handwerks-Unternehmen mit einem riesigen Kundenstamm erfordern hier andere Qualitäten als ein Online-Shop oder eine Werbe-Agentur mit Fokus auf den Internetvertrieb. Insofern sollte der Unternehmer spätestens fünf Jahre, im optimalen Fall acht bis zehn Jahre vor dem eigentlichen Austritt mit der Vorbereitung der Unternehmensnachfolge beginnen. Diese umfasst eine grobe Planung des Ausscheidens und vor allem der Übergabe an einen Nachfolger aus der eigenen Familie oder einem Käufer von extern.
Mit jedem Tag können sich neue Herausforderungen ergeben, die maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensnachfolge nehmen können. Folglich ist es enorm wichtig diese Planung auch entsprechend an die Gegebenheiten anzupassen. Das muss nicht zwingend „live" und „on the fly" passieren, aber das regelmäßige Auseinandersetzen damit und entsprechende Marktrecherchen sollten eingeplant werden. Spätestens zwei bis drei Jahre vor dem Ausscheiden sollte die Nachfolge dann konkret gesucht werden. Je nachdem welche Optionen sich dann ergeben kann dies familienintern sehr schnell gehen. Die Suche nach einem attraktiven Nachfolger und Käufer kann sich dabei als sehr zeitintensiv und zudem langwierig gestalten.
Für die konkrete Übergabe sollte ein Zeitraum von zwölf bis achtzehn Monaten eingeplant werden. Die Experten sind sich hier über die verschiedenen Medien einig, dass die intensive Einarbeitung und damit die Übergabe von elementar wichtiger Bedeutung für den Fortbestand des Unternehmens ist. Wer hier zu hastig agiert, übergibt den Führungsstab unvollständig und stellt damit den Nachfolger vor entsprechende Herausforderung. Diese können für das Unternehmen und die Beschäftigten durchaus schwierig und gefährlich sein. Gleichermaßen kann ein Nachfolger auch das Interesse verlieren, wenn die Einarbeitung und Übergabe sich über Jahre hin zieht und der eigene Verantwortungsbereich nicht auf den Zielbereich anwächst.
Die Veränderung an der Spitze eines Unternehmens hat immer die Herausforderung, dass die gesamte Belegschaft verunsichert wird. Dieser Change muss unbedingt aktiv im Rahmen der Planung für die Unternehmensnachfolge geplant und begleitet werden. Wie bereits muss der Nachfolger zwar die grundsätzlichen Fähigkeiten aufweisen, aber vor allem muss er als Persönlichkeit in das Unternehmen passen. Den Mitarbeitern spontan einen Nachfolger aus dem Hut zu zaubern und sie mit vollendeten Tatsachen zu konfrontieren trägt als Option sehr große Risiken. Die Flucht guter Mitarbeiter oder auch eine gewisse Schockstarre im Unternehmen können dabei das Tagesgeschäft und mit ihm die Rentabilität des Unternehmens stark beeinflussen.
Selbstverständlich ist der Unternehmer derjenige, der final die Entscheidung trifft, wer ihm folgen soll. Doch ein kluger Unternehmer versucht seinen Nachfolger vollständig zu integrieren und sowohl ihm das Unternehmen schmackhaft zu machen als auch der Belegschaft „den Neuen" als einer von ihnen vorzustellen. Das Unternehmen kann in der Zukunft nur erfolgreich weiter existieren, wenn der Nachfolger als auch die Belegschaft sich einander schnell akzeptieren. Dass es dabei immer wieder zu Reibereien kommt oder auch Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, ist normal. Die Quoten sollten jedoch die bisherigen Statistiken nicht massiv übertreffen.
Es wird also sehr schnell deutlich, dass die Integration der Nachfolge in das Unternehmen und hier vor allem in den Mitarbeiterkreis eine besonders große Herausforderung aufgrund der Bedeutung darstellt. Das sich die „Dinge im Unternehmen" unter einer neuen Führung immer ein wenig verändern ist üblich. Auch das der Neue an der Spitze von der Persönlichkeit her etwas anders tickt als der alte Unternehmer ist ein Umstand, der wohl normal ist. Diese Störungen sollten jedoch im Rahmen der Planung weitestgehend durch eine intensive Suche und spätere Einarbeitung in das Team vermieden werden.
Einen Unternehmenswert zu übertragen bedeutet auch gleichzeitig die Bewegung von einer Menge Geld. Aus den eingangs genannten Studien geht hervor, dass der Unternehmenswert in Nachfolgeregelungen oftmals zwischen 0,5 Mio. und 10 Mio. Euro liegt. Im Rahmen der ersten Phase der Vorbereitung muss der Unternehmer auch hier die entsprechenden Schritte einleiten. Die Zusammenarbeit mit einem oder mehreren Anwälten sowie Steuerberatern sind unabdingbar. Zusätzlich bietet sich die Einbindung eines erfahrenen Coaches und Berater an, der die Herausforderung von Unternehmensnachfolgen kennt. Ebenso sollte die finanzierende Bank in einem späteren Stadium gleichermaßen als Begleiter vorgesehen werden.
Diese frühzeitige Vorbereitung bietet dem Unternehmer die Chance die Hardfacts für sich selbst einmal zu sortieren und damit ein Angebot zu schaffen. Änderungen daran sind natürlich möglich um den Eventualitäten der Realität entgegenzukommen. Jedoch bewahrheitet sich auch hier wieder die Annahme, dass geplantes Handeln weitaus effizienter und zielgerichteter ist als planloses Tun. Winston Churchill sagte einst: „Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt" – auch wenn im Rahmen der Unternehmensnachfolge nicht von einem „Feind" gesprochen werden kann, so sollte sich der Unternehmer doch auch hier auf das Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Annahmen vorbereiten. Es ist ein wenig wie an der Gemüsetheke im Supermarkt. Ist die Auslage ohne Bepreisung, werden die Kunden viel mitnehmen und große Enttäuschungen an der Kasse erleben. Hat jedes Gemüse jedoch von vorneherein eine konkrete Herkunftsbeschreibung und einen ausgeschriebenen Kaufpreis engt sich der Kreis der Interessenten auf diejenigen zusammen, die eine reale Kaufabsicht haben! Das ist aus vielen Gründen weitaus zeiteffizienter und wirtschaftlich sinnvoller als mit einem nebulösen Angebot den Markt zu erforschen.
